天津专升本人力资源管理学考试重点（前

       第一章 人力资源管理概述

第一节 人力资源的概念与特征

一、人力资源的基本概念

(一)人力资源的定义

1954年，全球知名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)出版了《管理的实践》一书，指出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克首次提出了“人力资源”的概念，提出“和其他资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，人力资源与其他资源相比拥有独特的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，经理们必须考虑人力资源这一“特殊资产”，并且要注意人力资源只能为人力资源所有者自己利用的特性。

本书主要从宏观、微观的结合上界定人力资源。即所谓人力资源是指在一定领域或社会组织内能够推动其持续发展、进步，达成其目标的全部劳动人口拥有的劳动能力的总和。

此定义主要是从宏观与微观相结合的角度讨论人力资源。同时突出了人力资源的归属性、功用性及能力的包容性。即，①任何资源均有归属，人力资源不能例外(总是属于国家、地区以及某一社会组织)。②人力资源必须有功用，这也符合资源“可用性”的特征。即人力资源应对其归属的社会组织的发展和目标实现有用。③定义中的能力是一种泛指，包含各种能力，如智力、体力等等。

人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的;在微观意义上的概念则是以组织(部门、企业、事业)等为单位进行划分和计量的。而在本书中，我们讨论的人力资源的概念主要是指组织内具有劳动能力的人的总和。

为了更准确地把握人力资源的内涵，还需要了解与人力资源相关的一些概念以及相互关系。

1.人口资源 是指一个国家或地区所拥有的人口总体。它主要表明的是数量概念，是最基本的底数。

2.劳动力资源 是指进入法定劳动年龄并拥有现实劳动能力的那一部分人口的总和，是人力资源的主体部分。

3.人才资源 人才资源就是指一个国家或地区具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的人的总称。

(二)人力资源的数量与质量

1.人力资源的数量

1)人力资源数量的计量 人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。

从宏观意义上来看人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

人力资源的相对数量是指一个国家或地区的人力资源的绝对数量占总人口的比例，即人力资源率。它表明了一个国家人均人力资源拥有量。作为一种相对国力的表示，它可用来与其他国家进行比较，反映出一个国家的发展程度等更深层次的社会经济特征。

现实人力资源的相对量可以用劳动参与率来表示，一个国家或地区现实人力资源的数量越多，表明该国家或地区的经济发展具有某种优势。

劳动参与率=

2)影响人力资源数量的因素

(1)人口的总量。

人口总量=人口基数×[1+(出生率一死亡率)]

(2)人口的年龄结构。

(3)人口迁移

2.人力资源的质量

人力资源的质量是指人力资源中劳动者个体和整体所具备的身体素质、知识水平、智力水平和技能水平以及劳动态度等。人力资源的质量反映了人力资源的总体素质，是人力资源质的特征。

人力资源的素质由体能素质和智能素质构成。就劳动者的体能素质而言，又有先天的体质和后天的体质之分;智能素质包括经验知识和科技知识两个方面，而科技知识又可分为通用知识和专业知识两个部分。

 

3.人力资源的数量与质量

人力资源的数量与质量是相互统一、密不可分的两个方面，人力资源的丰富程度不仅可以用数量来计量，而且还要由其质量来评价。一定数量的人力资源是一个国家或地区、一个企业或其他组织存在和发展的物质基础。人口数量较少的国家或地区一般很难具有人力资源方面的优势，然而，随着社会文明的不断进步，人力资源的优势主要体现其质量方面，人力资源的质量与数量相比较显得更为重要。

二、人力资源的特征

1.生物性和社会性 2.生产性和消费性 3.能动性 4.智能性 5.延续性 6.时效性

第二节 人力资源管理及其功能

一、人力资源管理的含义

所谓人力资源管理就是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

正确地理解人力资源管理的含义，必须破除两种错误的看法：一种是将人力资源管理等同于传统的人事管理，认为两者是完全一样的，只不过换了一下名称而已;另一种是将人力资源管理与人事管理彻底割裂开来，认为两者是毫无关系的。其实，人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能;另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理。

二、人力资源管理的特点和原则

(一)人力资源管理的特点

主要表现在以下几方面：

l.具有综合性、交叉性、边缘性、2.具有很强的政策性、3.具有很强的实践性、4.具有整体性。

(二)人力资源管理的原则

1.要素有用原则

2.能级对应原则。

3.激励强化原则

4.弹性冗余原则

5.互补增值原则

6.竞争强化原则

7.信息催化原则

8.企业文化凝聚原则

三、人力资源管理的基本功能与职能

(一)人力资源管理的基本功能

人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发和激励。

(1)吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加人到本企业;

(2)维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业;

(3)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的知识和技能;

(4)激励功能则是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。

就这四项功能之间的相互关系而言，吸纳功能是基础，它为其他功能的实现提供了条件，如果不能将人员吸引到企业中来，其他功能就失去了发挥作用的对象;激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造出优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义;开发功能是手段，只有让员工掌握了相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的“心有余而力不足”;维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在企业中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久。

(二)人力资源管理的职能

人力资源管理的职能任务概括为以下七个方面：

1.人力资源规划、2.工作分析、3.招聘录用、4.绩效管理、5.薪酬管理、6.培训开发、7.员工关系管理。

第三节 人力资源管理的发展历程

一、经验管理阶段

18世纪中叶至19世纪中叶，为人事管理的初始阶段，也成为经验管理阶段。

二、科学管理阶段

在19世纪末20世纪初，以泰罗和吉尔布雷思夫妇为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰罗针对以前的企业管理实践的弊端提出了科学管理和理论。

三、工业心理学阶段

自20世纪初到第二次世界大战期间，可以称为工业心理学阶段。工业心理学更加关注工作和个体差异。以德国心理学家雨果·芒斯特伯格为代表的心理学家们的研究成果，推动了人事管理工作的科学化进程。

四、人际关系管理阶段

第二次世界大战后至20世纪70年代，可被称作人际关系管理阶段。第二次世界大战的后期，·虽然人们当时对人事管理的重要性认识不足，但劳资矛盾、人际关系、工作满意度等问题已被正式提了出来。

五、人力资源管理阶段

20世纪70年代以来，人事管理逐步发展为人力资源管理，进入现代人力资源管理阶段。

第四节 传统人事管理与现代人力资源管理

传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的观念、模式、内容、方法等方面都具有本质的差别。

全面的人力资源管理与传统人事管理在某些问题上基本立足点相同，即二者对人员的素质及要求都很关注，同时都致力于寻找有效的方式对其进行遴选、培训、评估和奖励等。但两者之间有许多差别，现代的人力资源管理已将传统人事管理的职能扩大，即从行政的事务性的员工控制转为为实现企业的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争力。

第一，从人力资源管理的视角看，现代的人力资源管理较传统人事管理更具有战略性、整体性和未来性，这是两者最根本的区别。

第二，从人力资源管理的观念看，现代的人力资源管理将人力视为组织的第一资源，注重对人力的开发，因而更具有主动性。早期的人力资源管理往往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力作为一种资源具有可开发性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。

第三，从人力资源管理部门属性看，现代的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。

第四，从人力资源管理的功能看，现代的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准。

第五，从人力资源管理的模式看，现代的人力资源管理实现人本化管理，有的学者概括的“3P”模式，即企业最重要的资源是人和人才、企业是依靠人进行生产经营活动、企业是为了满足人的需要而存在，视员工为“社会人”，不同于人事管理视员工为“经济人”、“工具人”总之，现代的人力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、战略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势。

第二章 人力资源战略与规划

第一节 人力资源战略概述

一、人力资源战略的概念与特点

(一)战略的含义

美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

(二)人力资源战略的基本概念

作为企业战略的下属概念，人力资源战略可以定义为是企业在对其所处的外部环境、内部组织条件以及各种相关要素进行系统、全面分析的基础上，根据企业战略而制定的关于人力资源开发、利用、提高和发展的总体策划。包括以下几个方面：

1.人力资源开发战略

2.人才结构优化战略

3.人才使用战略

4.人力资源战略的选择

二、人力资源战略与企业战略的关系

1.人力资源战略是企业战略的核心。

2.人力资源战略对企业战略起支持和强化作用。

3.人力资源战略是企业战略目标得以实现的重要保证。

4.人力资源战略与企业战略相协调

三、人力资源战略管理过程

人力资源战略制定过程也可以分为战略准备、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段。如图所示。

第二节 人力资源规划

一、人力资源规划的概念

人力资源规划(HRP, Human Resource Planning)是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。简单地讲，人力资源规划就是对组织在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

二、人力资源战略与人力资源规划的区别与联系

人力资源战略与人力资源规划都是人力资源管理的基础。

1.人力资源战略比人力资源规划更加宏观，是有关人力资源发展的一种宏观策略。而人力资源规划是在这种宏观策略下的具体计划实施过程。

2.人力资源战略具有整体性和全局性的特点，是企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分。人力资源规划更加具体，主要是进行人力资源的供需预测。

3.人力资源战略具有长远性和纲领性的特点，具有相对的稳定性;而人力资源规划通常是根据经验曲线和历史曲线所做的前瞻性预测，往往不一定准确，需要根据企业内外环境的变化进行及时调整。

4.人力资源战略往往是企业的最高领导者制定的，而具体的人力资源规划则是由人力资源部门的主管负责。

三、人力资源规划的内容

(一)人力资源总体规划

(二)人力资源业务规划

人力资源业务规划的内容主要有：

1.补充计划、2.使用计划、3.培训开发计划、4.配备计划、5.薪酬计划、6.退休解聘计划、7.劳动关系计划

四、人力资源规划的基本程序

(一)准备阶段

准备阶段的工作主要是信息收集。这些信息主要包括组织内部环境信息、组织外部环境信息、现有人力资源的信息。

(二)预测比较阶段

这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。

(三)制定阶段

人力资源规划的制定是人力资源规划程序的实质性阶段，包括制定人力资源管理目标、人力资源管理政策和人力资源规划内容。

(四)实施评估阶段

人力资源规划的价值在于实施，在实施过程中需要对规划进行定期或者不定期的评估。

第三节 人力资源需求预测

一、人力资源需求的影响因素

(一)社会性因素

社会性因素包括经济发展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点。

1.产业结构 产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。

2.技术水平 新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大了企业对人力资源的需求;另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。

3.政府政策 政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响，进而直接或者间接地影响人力资源的需求量。

(二)组织因素

组织自身的因素直接影响了人力资源的需求量。可概括为以下几点。

1.组织的发展战略和经营规划 这直接决定着组织未来的职位设置情况，例如，当组织决定实行扩张战略，未来组织设置的职位肯定就要增加;再比如，当组织调整经营领域时，未来组织的职位结构就会发生相应的变化。

2.预期的员工流动比率 指由于辞职、解聘、退休或人员流动(跳槽)等原因引起的职位空缺规模。

3.生产效率的变化 在其他条件不变的情况下，生产效率的变化会引起职位数量的反向变化，生产效率提高，同一职位承担的工作量增加，职位的设置会减少;生产效率降低，职位的设置就要增加。而引起生产效率变化的原因又有很多，如生产技术的改变、工作方式的调整、对工作进行的培训、薪酬水平的提高以及员工能力和态度的变化等等。

4.产品和服务的需求 按照经济学的观点，企业对人力资源的需求是一种派生需求，它源自顾客对企业产品和服务的需求，这两种需求之间是一种正相关的关系，当产品和服务的需求增加时，企业设置的职位相应也会增加;反之，企业设置的职位就会减少。产品和服务需求数量的变化，直接体现在企业经营规模的变化上。

5.财务资源对人力资源需求的约束 根据未来人力资源总成本，可以推算人力资源的最大需求量。

6.职位的工作量 如果职位的工作量不饱满，就要合并相关的职位，职位数量就要减少;相反，如果职位的工作量超负荷，就要增设相应的职位，职位数量就要增加。

二、人力资源需求预测的方法

(一)定性预测方法

1.管理人员判断法 也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。

2.德尔菲法 德尔菲(Delphi)的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。

3.经验预测法 经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源进行预测的办法。

(二)定量预测方法

1.劳动定额法 劳动定额法是根据劳动者在单位时问内应完成的工作量和企业计划的工作任务总量推测出所需要的人力资源数量。

2.转换比率分析法 转换比率分析法是比率分析法的延伸，是指利用各类人员之间的比例关系，根据已知的某类人员的数量来预测对其他人员的需求。

3.趋势外推法 趋势外推法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量，而不考虑其他因素的影响。

4.回归分析法 这是从统计学中借鉴过来的一种方法。

第四节 人力资源供给预测

一、人力资源供给的影响因素

1.外部供给的分析。

一般来说，影响外部供给的因素主要有①外部劳动力市场的状况、②人们的就业意识、③企业的吸引力等等(宏观经济状况、工会组织、法令法规)。

2.内部供给的分析。

(1)现有人力资源的分析;(2)人员流动的分析;(3)人员质量的分析。

二、人力资源供给预测

人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

(一)人力资源内部供给预测

根据企业内部人力资源状况预测可供给的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。最常用的内部供给预测方法有三种：技能清单法、管理人员替换图法和马尔可夫模型分析法。

(二)外部人力资源供给预测

当组织内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募，因此，进行人力资源外部供给预测十分必要，而这种分析主要是分析影响外部人力资源供给的因素。

第五节 人力资源规划的编制

一、人力资源总体规划的编制

1. 规划的内容

(1) 与组织的总体规划或战略有关的人力资源规划目标、任务的说明。

(2) 有关人力资源管理的各项政策策略及其相关说明。

(3) 规划期内组织内部人力资源需求供给预测，外部人力资源情况与预测。

(4) 人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测和人力资源内部供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。

(5) 确定人力资源供求平衡规划政策根据人力资源供求以及人员净需求量，制定出相应的规划政策，以确保组织发展的各规划时间点上供给和需求的平衡。也就是制定各种具体的规划，保证各规划时间点上人员供求的一致，主要包括晋升规划、补充规划、员工培训规划、人员裁减规划、员工职业生涯规划、继任规划等。

2. 规划的具体项目

在完成以上工作的基础上，就可以编制人力资源规划了。人力资源规划是企业人力资源管理工作的重要内容。每个企业的人力资源规划各不相同，但一份典型的人力资源规划至少应该包括以下几个方面项目：规划的时间段、目标、现状分析、未来情况分析、具体内容、制定者、制定的时间。

二、 业务性人力资源规划

1) 补充计划 补充计划是指企业根据组织实际运转情况，合理地预测职位的空缺情况，并制定出必要的政策和措施，确保组织能及时地获得所需的人力资源。

2) 招聘计划 招聘计划包括;(1) 需要的人员的类别、数量、时间;(2) 特殊人力的供应问题与处理方法;(3) 从何处、如何招聘;(4) 拟定录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等;(5) 成立招聘小组;(6) 为招聘而作广告与财务准备;(7) 制定招聘进度表。进度表包括：开始日期、招聘地点、选定并训练招聘人员、确定招聘准则、定出访问次数计划、做好活动预算。

3) 晋升计划 由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以晋升计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：(1) 晋升比率、平均年资、晋升时间;(2) 现有员工能否晋升;(3) 现有员工经培训后是否适合晋升;(4) 过去组织内的晋升渠道与模式;(5) 过去组织内的晋升渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。

4) 员工培训计划 培训开发计划是为了企业中、长期发展所需补充的空缺职位而事先制定的人才储备计划，也是为了更好地使人与工作相适应而进行的一系列的筹划工作。

5) 人员裁减计划 人员裁减计划是指在经济不景气、人员过剩时，企业需要采取提前退休解聘等特殊手段裁减人员，从而降低人力资源成本，提高组织生产效率。

6) 薪酬计划 薪酬计划是指为确保企业的人力资源战略与企业的经营状况保持在一个合理的水平上，对员工的薪酬所进行的计划。

7) 人员保留计划 利用人力资源规划工作中的经验与有关资料，采取各种措施，挽留人才，减少不必要的人力资源损耗。